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如何成就百亿市值新消费企业

  品牌是个永恒的话题。

  上个月,雕爷两篇消费巨浪的文章,引起了大家对新品牌的广泛讨论,但这次讨论并没有一个明确的结果。对于什么是厂牌,什么是新渠道,以及品牌应不应该做性价比等问题,大家的声音并不一致。

  当创业者面对流量、产品、渠道,以及技术等不同的变量时,似乎不得不面临一个选择,新品牌到底应该如何做?

  最近,在跟新宜资本创始合伙人马占田和管理合伙人王毅的深度访谈中,我们得到了不一样的答案。

  马占田曾先后负责九鼎的消费投资和整合投资,曾投出过华菱精工、皇庭国际等多家上市公司。其主导创立的九宜城曾管理了超过七十个购物中心,期间也进行了大量消费业态的投资摸索,这段经历补足了他的创业和管理经验,使他在投资判断过程中更能从一个创业者的角度深度的思考一些问题。

  王毅曾是九鼎VC基金创始人,投中闪送、众盟等诸多一线消费科技企业。两人在新消费领域和应用技术领域,都有着极为丰富的实战经验。

  在两个多小时的对话中,围绕新品牌如何起步,流量、产品、渠道的三角循环迭代,企业数据化等核心问题,我们与马占田和王毅进行了深度探讨。

  他们认为,“第一是不断贴近用户需求,第二是发挥供应链优势做出极具性价比的产品。这两块抓住了,任何新品牌、新服务都会有机会做大。”但长期来看,在中国做消费品,只有流量、产品、渠道各方面都更加均衡,才有可能做出一个市值超百亿的品牌。

  他们还说:

  1、初创企业一定是边打边学,企业在早期阶段的增长能够解决一切问题,而不是上来就说我要练内功。等你都搞定的时候,消费者已经流失到其他品牌了。

  2、很多公司爆款做得非常好,但因为后续研发跟不上,产品没有及时迭代导致用户留存不下来。这就是互联网人做消费最大的问题,容易忽视供应链和生产环节,产品意识不够强,导致最终项目失败概率很大。

  3、最近大家都在谈渠道红利,很多人看到哪个渠道火了,就喜欢一窝蜂地冲上去,但其实渠道无所谓好坏,最核心的是要匹配。如果渠道和产品的属性不匹配,无法触达目标群体,就是无效渠道。

  口述 | 马占田、王毅

  整理 | 曹瑞

  2014年左右,我们看到未来纯做财务投资的小机构很难存活。未来真正能存活下来的机构分三种:一是综合型品牌投资机构;二是产业资本;三是在细分领域具备深入产业资源和产业洞察的垂直领域投资机构。

  所以我们那时就在思考,如何在我们有优势的消费领域获取产业经验,变成拥有产业资源的资本,找到自己在这个激烈竞争市场的立足之本。

  因为之前在九鼎投资过的商业地产管理类项目发展都很不错,整个行业资产的供给量在增加,但管理能力稀缺,导致多数商业地产存在招商难,运营成本高,经营效率低下等问题。

  于是,我(马占田)就带领团队发起了九宜城项目,通过专业的团队以代运营的形式,通过帮助这些单体Shopping mall降低招商成本,提高运营效率。在帮他们赚到钱的同时,我们也在思考如何将商业地产运营和消费行业股权投资有机结合起来。

  通过九宜城的运营,我们发现可以在投资层面做好两件事情:

  一方面通过商业地产运营,我们掌握了线下实体店的一些运营规律和渠道资源,这些内容都能很好地赋能消费行业的创业者;

  另一方面我们也确实看好国内商业地产管理的市场,而且在商业体运营中获取的大量一手数据,可以帮助我们很早地洞察到新的消费趋势,并在第一时间发现高速成长的早期项目。

  从具体方向选择上,除了一些极其优秀的门店连锁类项目,我们更会重点关注一些产品型和技术型公司,也会更多的关注线下和线上结合得比较好的一些新项目。

  先来说产品型的公司,在我们看来,产品分两种:

  一种是从无到有,比如二十年前,我们看到德国那边的窗户都是可以内开内倒的,当时在中国还没有这种产品,它进入中国后就是一个新的品类。

  还有很多类似的产品,没有的时候你觉得也能过,一旦有了它就再也离不开,当然这种产品的引入风险也不低,毕竟不同国家之间的文化背景和生活习惯会有差异。

  还有一种,是原来的产品不够好,我能提供更好的产品。

  以美妆为例,原来国外彩妆在中国都是走高端路线,因为当时的中国人化妆还没有那么普遍在销量不多的情况下,你用高毛利、高价格去维系市场是可以的。但今天,化妆已经成为了很多女性的日常习惯,消费人群一下子变大了,年龄层也向两端拓宽了很多。

  比如16-24岁这个年龄层,多数人是从小白变成化妆高手的一个过程,对于经济收入低且化妆水平逐渐提高的这部分人群,国外美妆产品体系已经不能很好地满足她们的需求了。

  相比之下,国内创业者更贴近目标用户,所以能更好更快地理解用户需求。当国内的供应链体系经过了30多年的锤炼,创业者也具备了更深的用户洞察能力的时候,完美日记和橘朵的出现就是必然的事件了。

  再来看整个国货市场,也是同样的逻辑。现在的「国货之光」,确实跟国家GDP增长和95后这代人的消费自信有很大关系。

  但回到我们开始的观点,这波国货品牌其实还是抓住了那两个点:第一,更贴近用户需求;第二,通过供应链优势把成本做得更低。正好符合了这一代消费者的心态和需求。

  所谓的品牌溢价一定是最后才会有的,因为只有品牌忠诚度,才能带来品牌溢价,但其实中国消费者对品牌的忠诚度是比较低的。

  为什么全球工业设计最先进的地方是东亚?因为这个地方的人永远喜欢尝试新东西,喜欢体验更前沿的产品和服务,这就是我们国内的消费习惯。我们所投资的项目做过一些测试,产品成分完全不变,在包装上做一些变化就会产生复购。

  就这一点来说,中国消费者比欧美要激进很多,这就导致品牌沉淀比较难。所以在国内做品牌,最大的挑战就是如何满足不断变化的需求,提高用户对品牌的忠诚度,这是关键。

  但国外的品牌讲的文化传承和产品故事,也是国货品牌一定要做的,因为光靠爆款肯定不赚钱,也不可能占领心智。

  一定是通过爆款把客户拉过来,然后不断推新品,持续地满足这部分核心用户变化的需求,在不断迭代的过程当中,逐渐占领心智。没有3-5年,你很难让用户为品牌付出溢价。

  具体来说,新品牌难在哪呢?你最重要的三端:产品、流量、渠道,有些时候就像「翘翘板」,好的工厂一定是在给欧美大牌做代工。一个新的品牌,如果单量少,人家就是不愿意给你做。

  如果你按工厂的要求去下单,创业公司的风险就很高,资金全部变成存货还不一定够,现金流一下就断了。但如果你的供应链不好,产品就做不好,你怎么去撬动流量,撬动C端?这就要创业企业去思考怎么平衡的关键点,也是创业企业始终要重视供应链的根本原因。

  (1)流量:早期阶段,企业的数据增长能解决一切问题

  如何来理解流量?我们认为,对于初创企业来说,早期企业的数据增长能够解决一切问题,而不能只会闭门造车。

  如果你一直做研发,一直做产品,而忽视了市场的变化和竞争的演变,最终当你把门打开,把你认为好的产品推向市场的时候,可能发现你的产品已经过时了,或者你的目标用户已经成为了竞争对手的铁粉。

  举个例子,我之前做过十年的移动通信,原来诺基亚的手机是公认最好的,但从一个时间点开始,我们就感觉可能会被超越。

  为什么呢?因为诺基亚对产品的测试非常严格,一个产品从立项到推出正常是12个月,但有一款机型因为一些小Bug,花了两年时间才推出来。

  当时华为也在做一款类似的手机,它的Bug比诺基亚还大,但它直接就开始卖了。推出来之后,再根据用户反馈和内部测试,通过不断给用户发升级包的形式去迭代升级。

  同样是后面的12个月,华为在不断测试用户的时候,诺基亚还在实验室的场景做产品。等诺基亚把这款机器推向市场的时候,发现80%的用户都已经被华为占了,这时候你怎么让用户低成本去替换?

  所以初创企业一定是边打边学,而不是说一定要把产品研发得特别好了,把最好的供应链打下来了再行动。等你都搞定的时候(其实也不太可能搞定一切),消费者已经流失到其他品牌了。

  因为企业增长核心就两点:一是要快速获取流量;二是流量进来之后,怎么做运营。就像一根管子的两端,上面一端是流量入口,要尽可能的粗;下面一端是流失的用户,要尽可能的细。

  我们接触过一些传统品牌,有非常好的产品,一年可以做20亿的销售额,净利润2-3个亿。但它们的痛点是受限于传统的销售渠道,流量增长乏力,线上运营几乎没有,新客无法获取。长此以往,最终会应为上面的管道几乎关闭,下面的管道始终在打开状态(不管粗细)而最终陷入下降的通道。

  所以,新客的获取是永远要做的事情,因为流量抓来之后,不可能全部留存,一定会有流失。一旦「新水」进不来,你「老水」再怎么运营,也一定会蒸发流失,那你迟早会进入下降通道。

  (2)产品:如何拿到最好的供应链?

  那反过来看互联网品牌,很多公司爆款做得非常好,抓到了第一波流量,但因为后续研发跟不上,产品不能快速迭代创新,导致用户留不下来。这是互联网人做消费普遍遇到的的问题,他们往往擅长流量的获取,但忽视了供应链的壁垒和产品细节。

  好的供应链企业也是非常聪明的,我们远远不能用传统的眼光来看今天的生产企业,觉得订单丢过来,你生产就行了,别的不用管,不是这样的。

  中国为什么会出现网易严选、京造?因为中国大量的优质供应链也急需转型,它们看不到C端,缺的就是谁能帮他把用户找来。

  所以在今天,我们接触到一些非常优质专业的供应链企业,他会评估你的团队。如果他觉得这个团队非常棒,产品理念非常好,小单它也愿意接。

  所以你要拿到好的供应链,就一定要向供应链证明,你的优势和潜力有多大。它愿意牺牲产能来给你做小单,一定是相信你能逐步变成大单。

  做品牌是一个周期很长的事情,所以一定要尊重传统行业。很多人上来就喊着要颠覆行业,觉得原来的人都不行,一是不重视生产,二是对渠道过于理想化。

  它只看到了供应链改革或者渠道缩短之后,成本的减少,看不到被砍掉的这些环节原本背负的任务是什么。任何一个部分的被替代,不仅仅是意味着成本的被替代,更多是意味着功能的被替代。不存在一个无缘无故的无用的节点,还能吃掉你的毛利。

  你把它替代掉之后,这部分的功能谁来承担?这部分功能的成本谁来背?这才是真正需要考虑的。

  (3)渠道:核心是匹配,品牌不能围绕渠道做

  最近两年,大家谈渠道红利谈得比较多,但我感觉渠道永远只是一个载体,只要产品有竞争力,就会有一个渠道适合你。

  比如做酸奶,中国酸奶品牌非常多,但如果你能做出一个高品质高毛利的酸奶产品,既能满足特定群体的需求,又能满足渠道商的利润诉求,还是会有渠道会主动找上门来对接。

  但品牌不能围绕渠道去做,创业者在定义产品的时候,首先要找到自己的特长和核心优势适合做什么产品,而不应该根据身边的优势渠道去做相应的产品,除非你正好是这种产品的专家。

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