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瑞幸咖啡并不是卖咖啡的

  瑞幸一直是一家比较高调的企业。高调就会引起关注。关注就会有理解的、信任的、支持的,也会有不理解的、不信的、不支持的。

  高调要有高调的资本:

  创立短短十八个月时间上市,创纳斯达克企业上市新记录;

  短短两年时间,开出了4507家门店,创出开店的记录;

  短短两年时间收获交易用户4000万,并且全部建立了APP链接;

  短短时间实现了快速供应链整合,实现了咖啡、果茶、简餐、预包装商品的多品类发展,实现了店+无人机多领域发展,并且把伊利、蒙牛、好丽友、乐事、大象等一众品牌整合到自己的供应链体系……

  目前,还存在一些对瑞幸模式的质疑声音:烧钱、玩资本套路……

  其实,在当前如果还是质疑瑞幸模式已经没有太多的意义了,更多的去关注、研究瑞幸模式可能有更重要的价值。

  在一个传统领域、靠一套新的玩法、短时间打造出一套新的模式本身就非常值得关注。

  在目前,更多需要从模式一端去系统化的观察和研究瑞幸。看一个创新模式能不能成立、能不能成功,关键要看效率。

  新的模式要想在旧的传统领域跑出来,必须要有改变传统模式的效率创新,或者讲必须要有颠覆性的效率创新。

  特别是在当前以移动互联网技术为核心的技术推动行业变革的关键时期,更需要借助新的技术手段,以新技术为依托,融合对商业逻辑的深度理解,去重构新的商业模式效率。只看技术不行,固守传统的商业逻辑也不行,需要把技术与商业逻辑实现全新的融合。

  咖啡本身属于传统行业领域。虽然在中国,对比欧美、日韩,咖啡市场还处于有较大上升空间的市场领域。

  但是,总体讲,咖啡还是一个比较传统的市场领域。不论是放在零售行业,还是放在餐饮行业观察,大多的商家还是比较传统的模式玩法——大多的主流玩法还是到店的模式,以咖啡作为核心品类的商品经营的玩法。

  这几年,中国的咖啡市场也在开始进入高度竞争的发展周期。特别是以星巴克为代表的咖啡连锁企业,以其“第三空间”、注重用户消费体验为代表的新经营理念,以及在逐步完善的会员营销模式,已经在咖啡市场占据了领先位置。

  在这样的市场环境下,如何打造一个新的咖啡新零售模式,更加快速有效地切入市场,必须要在效率一端实现新的创新突破。并且这个突破,是要抓住当前的链接技术带来的商业模式效率改变的重大机遇,以技术手段与商业逻辑的高度融合,实现新的模式效率创新。

  结合瑞幸的模式研究,新的商业模式,包括传统企业的改造,需要在三个方面实现效率的创新。

  01用户运营效率的创新

  我的观察,一个新的商业模式与一个传统商业模式在效率方面的最大区分是用户运营效率的改变。

  包括在全球范围看,传统商业模式基本就是以商品运营为中心的商业模式。传统商业模式关注的重点是商品运营效率。大多不关注、或者不注重用户运营的效率。

  所以我们看到以美国营销理论为代表的传统营销体系,重点都是讲的商品为中心的营销,整体的营销体系主要围绕商品运营效率。

  我的分析,造成这一问题的主要原因有两个方面:

  一是从商品短缺时代走过来的市场营销,大家开始关注的点就是商品,所以商品就成了市场营销的主体。

  二是更关键的是在没有今天这样移动互联网的链接时代,用户是企业的外部要素,无法实现连接,因此也就无法实现经营。所以,只能着眼于企业内部的经营要素–商品的经营了。

  但是,在企业的经营要素中,谁为企业创造价值?是商品?还是用户?

  答案只有一个–用户。商品不会为企业创造价值,商品只是企业经营用户的主要要素。

  所以变革创新新零售商业模式,必须实现从商品经营,注重商品运营效率,转向用户经营,注重用户运营效率上来。

  如何实现这一转变:

  理念要变,一定要把企业经营的核心要素转换为经营用户上来,一切围绕人–用户的经营做好总体商业模式的布局;

  手段要变,必须要借助新的移动互联网链接手段建立用户链接,通过建立链接,实现对“人”的有效经营。

  经营人要抓住三大关键点:

  1. 链接

  必须要实现用户链接。链接已经是当今中国社会的常态,所以链接必须要成为任何商业模式的底层架构。

  链接需要借助技术手段(APP)、内容手段(内容平台)、社群手段(微信群)。

  只有建立用户链接,才能有效经营用户,才能改变任何商业模式中最核心的效率要素——用户运营效率。

  2. 激活

  链接产生的最主要效果是激活用户。任何的商业模式都需要解决好用户的活跃度——没有用户的活跃度,任何的商业模式都很难存活。

  只有在建立更广泛、多种手段用户连接的环境下,才有可能最有效的激活用户。

  所以,在经营用户的新商业模式中,激活用户一定是改变用户运营效率的核心环节。

  3. 用户价值最大化

  经营用户的新商业模式,一定是围绕用户链接、用户转化、用户活跃度,最终的目标是用户价值最大化。

  实现这样的新理念转变,并不是完全脱离传统的营销范畴,譬如,在链接和激活用户的过程中,既需要掌握和运用好新的技术、内容、社群手段,也需要结合明星代言、KOL等传统营销方法;在实现用户转化、用户活跃度、用户价值最大化的过程中,既需要结合一些补贴、发券等线上玩法,更需要围绕目标用户需求,打造更丰富的商品供应链体系,更好地满足用户需求,更好地实现用户价值最大化。

  总的观察:瑞幸模式的核心是经营用户。

  钱治亚说:这两年一手抓用户,一手抓商品。

  抓用户是核心,通过三高商品(高品质、高性价比、高便利性)去满足目标用户的需求,是抓住用户的主要手段。补贴、发券、折扣都是在目前的线上环境下,更有效更快速抓用户、激活用户、产生用户裂变的手段。

  从目前已经实现的收获了4000万有效交易用户的结果看,是非常好的一个结果。

  在元月八日瑞幸无人零售发布会现场,我也随机访谈了几位品牌商的代表:为什么要和瑞幸合作?品牌商的解释是:他的目标用户群体是白、骨、精,目标群体已经达到了4000万。

  所以,目前不能再定义瑞幸是一家卖咖啡的企业了,他的模式核心是经营用户。咖啡只是他抓取目标用户的主要入口,抓取用户之后,快速打造满足目标用户更多场景需求、更多品类需求的供应链体系是一个重要的方向,最终的结果一定是朝向目标用户价值最大化的目标。

  02供应链运营效率的创新

  很多传统企业人士目前比较困惑的是:讲经营用户,是不是不需要做好商品了?

  答案肯定是否定的。要想经营好用户,必须要把商品做好。但是经营商品一定不是整个商业模式最终的经营目标,商品只是经营好用户的最主要手段。经营好商品是整个商业模式的基础,还需要在这个基础上,再构建起经营用户的一套新营销体系。

  围绕以经营目标用户为中心的新营销体系,商品供应链体系需要具备以下特点:

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