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50%购物中心亏损 元昆创投边超:如何打开第二增长曲线?

  购物中心正走向两极分化。

  一方面,随着地产行业迎来失速点,传统购物中心“二房东”的玩法难以为继,再加上电商对线下的蚕食,整个行业面临极大挑战。有数据显示,全国50%以上的购物中心处于亏损状态;

  另一方面,部分头部地产商的积极变革,以及新业态的不断涌现,正在为整个购物中心业态注入新的活力。

  世纪金源集团的商管业务便是其中的典型,作为成立超过十五年,管理面积排进全国前五的头部商业地产服务商,金源在购物中心业态有着绝对的专业能力和一定的话语权。

  围绕购物中心,金源有哪些新的探索?近日,浪潮新消费专访了元昆创投创始合伙人边超,元昆创投是金源旗下产业资本,成立两年来,投资了闪殿、千叶珠宝、衣麦仓、东方科脉等线下品牌和相关技术项目。

  在两个多小时的交流中,围绕购物中心如何重做、线下流量的线上化、私域流量的构建,以及品牌方落地如何避“坑”等问题进行了深度探讨。

  “从孵化到投资,再到合资,我们找到了购物中心的第二曲线,同时也看到了产业投资的正确解法。”

  在边超看来,过去两年,金源结合产业资本在购物中心上的探索,验证了那句话:新消费投资,已经从过去的“游牧时代”,走到了“农耕时代”。

  对标永旺;CVC的千亿生意

  (1)内容投资是购物中心的第二增长曲线

  作为一个国内第一家真正意义上的传统的购物中心,金源的特点就一个字——大,自持部分几乎都是几十万方的商业综合体,所以它的管理面积能在全国排到前五。

  但到2017年的时候,因为大环境的原因,大家明显地感受到传统地产行业进入了一个失速点。往年百亿千亿的营收,现在要打对折甚至是三分之一,而且还在持续地往下走。

  这对于任何一个传统企业来说,都是非常可怕的事情,所以整个行业都特别迫切地在找第二增长曲线。

  在这个过程中,元昆团队做了很重要的一件事:扩展自身的认知边界,把视野放到国际化,发现一个可以学习甚至产业对标的公司——日本永旺。

  大家都以为永旺是一个购物中心、商贸集团,但我们看财报的时候发现,它的主营收入既不是租金也不是贸易,而是投资和金融。

  在它的零售业态中,自己投资参股的品牌达到了惊人的65%以上,这意味着,永旺一个购物中心开出来,绝大部分铺位都不用招商。所以它的开店能力比传统招商型购物中心强很多。

  国内有没有人能做到?没有。因为国内的商业地产,大部分都还在做两件事情:第一,自建商场,或者是委托管理别人的商场;第二,招商,收租金。

  当然,很多也在做投资,包括金源,实际上也花了十年时间在布局投资这条线,但主要是以母基金的形式,参与真格、达晨、顺为等GP的投资,财务属性比较强。

  到2017年中的时候,回过头看,虽然财务投资的回报还可以,但跟你的产业没有建立强相关性,解决不了什么问题。

  当时我们面临的问题是,产业投资如何更好地与自有产业能力结合,如何更高效地赋能和助力创业者,项目又如何反哺产业?

  经过深度的思考和自我迭代,我们明确了元昆的定位:“以CVC(Corporate Venture Capital),为品牌规模化成长赋能”。但要让它真正实现对产业的提升和帮助,并成长为产业的第二曲线,有太多的事情要做。

  基于对永旺的研究,要设定我们的目标,并且推演出步骤和节奏。实际上,2018年一整年我们都在做这个事情。

  (2)产业投资的新解法:合资

  金源最早做投资的时候,其实是以孵化为主,比如精品咖啡、娃娃机、儿童娱乐,口腔医疗,都是自己干。但干着干着发现不对,因为你很难从职业经理人身上找到创业者的精神。这不单单是股权激励或KPI能解决的问题。

  所以后来想想,还是要做股权投资,比如东方科脉(电子墨水屏)和闪殿。出发点是为了对购物中心的产业进行重构或提升效率,但后来发现,这种投资离目标还是有点远,短期内无法落地。

  所以,我们今天总结下来,一类的投资是长期持有的价值投资,一类着眼于对于产业的直接帮助;另外,一定会有看不太清楚,但至少财务属性比较强的项目作为补充。

  针对第二种类型,去年5月份的时候,我们想到了一个特别简单的切入方式:合资开店,托管运营。

  我给你提供开店的部分资金和整个商业体的支持,然后一起成立合资公司,股权上我们暂时控股,经营上交给项目方。

  在某种意义上,我们其实就是它单店或几个店的投资人,相当于一个大的加盟商。通过这种方式来认知项目的经营情况、行业发展以及创始人的行事风格,再去判断要不要投母体。

  在这个过程中,轻资产委托管理战略的确定尤为重要,本质上就是先圈地,然后再往里装内容(播种),就像“屯垦”一样,每到一个地方都会持续深耕,辅以投资的形式,不断助力项目规模化成长。

  如果未来我们自己的内容足够多,就会是另外一个上千亿的生意。

  合资赋能模式:如何帮助品牌避坑,以及规模化?

  (1)品牌在购物中心落地的“坑”

  这两年大家经常说,所有的产业都值得重做一遍,其实购物中心就特别值得重做。它有一些很传统、很江湖的规则,虽然有效,但是弊端也很明显。

  我们看过一个在全国开了几百家店的连锁品牌,在一二三线城市都有主力店,你猜它哪里卖得最好?是北京郊区的三流购物中心店。

  不是因为那个市场有多好,而是因为他跟这个购物中心的关系做得好,所以购物中心的很多活动,他都能排到前面,门头、扶梯、地贴等等,可以给到很多支持。

  合资其实很简单地解决了这个问题,不管是给你资金还是位置,我们都已经是一家人了,把这个外部矛盾转化成内部矛盾,就好办得多。

  我们还为此研发了一套内部人员的激励机制,顺应人性,鼓励大家成为事业合伙人,积极性就完全不一样。

  (2)线下流量的数据的精准赋能

  落地是品牌的第一个痛点,第二是线下流量的精准性问题,因为固定的物理位置会带来成本,流量是否精准,对于线下开店的品牌来说非常重要。

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