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腾讯:用2B的工具 把零售这门2C的生意做好

  腾讯是“2B”还是“2C”?

  在今年两会上接受采访时,腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾给出了答案:产业互联网首先是做2B和2G的生意,但希望2G最终还是回归到2C。

  在去年的10月31日,马化腾公开发表《给合作伙伴的一封信》时也再次重申腾讯将“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”。

  与生俱来的2C基因,现在成为了腾讯2B最锋利的武器。

  在近日的微信公开课零售专场上,企业微信团队也传达了做好2B生意的一个信息—— “用2B的工具,把零售这门2C的生意做好。 ”

  这个工具,企业微信承担了比较重要的角色。在现场,企业微信首次推出了“智慧零售四锦囊”——智慧会员服务、智慧门店管理、智慧产业连接、智慧办公协同,以助力零售企业更好地触达消费者、实现数字化转型。

  目前,超80%的中国500强企业已开通企业微信,其中零售行业百强企业有81%都在使用。

  正如马化腾所说,在本质上,不论是B端还是G端,最终都是为C服务。在所谓的互联网回归产业、回归工具本质的下半场,腾讯的2C基因恰恰是所有互联网企业中最强的。

  在智慧零售中,任何的销售方式依然要以消费者为中心。

  锁住顾客

  “我战胜了所有对手,却输给了时代。”大润发董事长黄明瑞离职时说。这家19年不关一家店的大陆零售业销冠,最终落到了被并购的命运。

  这仿佛也喻示了传统实体零售在互联网革命下共同的窘迫境遇——客流量不断减少,消费者在上网搜索信息比较产品的环节,就会被线上渠道拦截。

  作为一家移动通讯连锁企业,迪信通在1993年开始卖BP机赚了第一桶金,起步阶段甚至早于互联网创业的第一波浪潮。到2014年港交所主板上市,迪信通目前已经覆盖了25个省市,拥有1500家零售门店。

  迪信通走过了零售行业进化的阵痛期。

  互联网技术突飞猛进,日益丰富的线上销售渠道能为消费者提供足够多的选择,零售走向买方市场。这意味着, 原先零售商只关注商品成本和利润的做法走到了死胡同,如何在全渠道以消费者为中心提供更好的产品和服务成为了新的命题。

  对于原先的迪信通而言,与消费者产生联系的方式仅在于其进店时,把消费者的信息录入系统,由于没有任何信息和画像,只能盲目推销。即便是交易行为发生后,顾客离店,几乎也意味着和这个顾客失去了联系,很难有后续的主动服务和精细化推销。

  用户在买完手机的一定期间内,在手机的使用上会产生许多问题,但大部分用户却不会因为这些细枝末节的问题主动找迪信通的导购进行沟通。

  尽管在微信普及之后,成为了比电话更便捷的沟通手段,但用个人微信进行推销会引发客户的反感,并且在高流动率的销售行业,导购的离职也意味着顾客和服务的流失。

  如何能在把用户数据沉淀在企业侧的情况下,提供后续的服务运营?这是迪信通的瓶颈,也是整个传统零售行业共同的难题。

  他们选择了拥有2C基因的腾讯来打造全渠道零售。

  “线下零售企业会以为做个网站把商品挂上去就是拥抱互联网,但是我相信没有人会在迪信通网站上搜索手机,肯定是上京东和天猫。只有人拉人才会产生黏性。”白雪说。

  他把迪信通的线上运营归纳为四个步骤:

  通过企业微信让“员工在线”,跟顾客个人微信进行连接、运营;

  再通过小程序把“产品在线”落地;

  只有员工和产品都在线,顾客才会“在线”,发生购买行为;

  最后通过企业微信做系统的支撑,做员工的“管理在线”,对员工业绩分配等进行管理。

  “ 零售行业永远要解决的就是成本、效率、体验这三件事。在腾讯的体系里面,包括通过企业微信与顾客个人微信连接的过程中,解决了体验和效率问题。”白雪说。

  在他看来,商家不停地促销会让用户反感,但企业微信的目的明确——就是服务和推销。在消费者对这一定位有心理预期的情况下,员工统一以品牌的形象展示,能够获得品牌背书的能力。

  而导购列表里的客户会被沉淀在企业侧,离职员工的用户会安排新人来承接,也相当于积蓄了一个庞大的企业私域流量池。

  企业微信团队用 从“单兵作战”到“炮火支援”形容企业微信对导购的重新定义:“通过企业微信添加了顾客微信之后,可以跟微信生态以及CRM打通,获取消费者身上的标签,比如之前在哪几个渠道买过手机、接受过服务等。这些信息可以告诉导购应该怎么去服务。”

  企业微信在拉新、留存的环节上,相比以往更好地锁住消费者。

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