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美团启示录 长期主义的增长新逻辑

  十一期间,美团点评股价一路看涨,市值突破5000亿港元,成为阿里、腾讯之后中国市值第三的互联网企业,中国互联网格局进入“ATM时代”。

  站稳TOP3,一方面源自“假日经济”的拉动效应不仅充实了业绩,更反映出美团具备极强的承载能力,算是为投资者打了一剂强心针;另一方面,资本市场上也收获捷报,10月28日美团作为同股不同权代表将正式进入沪港通及深港通名单,将获北水加持。

  而在我们看来,更深层的原因是美团坚持的“Think Long Term”。在今年的一次内部讲话中,王兴再次强调了美团Think Long Term的重要性:

  “我们如果有能力和有意识地做7年以上的计划,或者思考这个事情,是有可能获得长期优势的。”

  市场的热情印证了美团所坚持的“长期主义”的正确性。而不只是竞争早已白热化的国内;纵观全球,长期主义亦被有志于基业长青的公司们奉为圭臬。

  去年11月,《哈佛商业评论》的“2018全球百佳CEO榜单”便将“坚持长期主义”作为了重要参考维度:企业在创办之初便进行长期的规划和战略布局,并持续保证客户、员工、股东的利益和社会利益相一致是一种非常重要的策略。他们认为:

  “在动荡时期,坚定性和稳定性尤为重要。”

  在全球经济充满不确定,区域市场转型升级的大背景下,长期主义或将成为主旋律。

  01“慢就是顺,顺就是快”

  聊起长期主义,自然绕不开贝索斯,他最为人称道的商业哲学被概括为8个字:

  “慢就是顺,顺就是快”。

  有一个颇为有趣的细节:亚马逊上市后的二十多年里,每一年股东信后面都会附上1997年的第一封股东信。贝索斯以这样的方式向外界证明着:二十年多年来,亚马逊一直践行的与1997年时并没有任何不同。

  在瞬息万变的生意场中,什么事值得反复说上二十多年?

  “比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应,我们更在意公司长期的领导地位;哪怕一些投资暂时看不到短期回报,但如果长期对公司有益的话,我们也会大胆去做。”

  亚马逊没有为了迎合二级市场追求漂亮的账面数字,而是将利润大量投入到有利于长远目标实现的项目中,并在1997年开始便将自由现金流确定为最重要的财务指标。

  大多数人衡量一家公司看重利润,但自由现金流考虑到了未来:从利润中减掉维持或增加利润要投入的额外的钱,剩下的才是自由现金流。

  所以在很长一段时间里,亚马逊大量投入在物流/仓储网络、云计算/人工智能/大数据等技术研发以及拓展全球市场等,导致长期徘徊在勉强盈利与亏损之间。

  这反映出贝索斯口中的“慢”。

  不难看出,亚马逊对于长期主义的坚持,体现在扛住短期的波动与诱惑,通过不断拓展战场完善自己的业务组合使“飞轮”不断提速:

  “如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话,我们会选择自由现金流。”

  上市后的十多年时间里,亚马逊的股价几乎原地踏步;但从2011年开始却突然呈现出一路腾飞的态势。有趣的是,亚马逊并没有突然找到盈利的诀窍,而是一如既往地为了稳定的自由现金流默默耕耘着。

  坚持“慢”,使得亚马逊最终走“顺”,进而实现了真正的“快”。市值飙升对于亚马逊这样的长期主义者而言,其实是坚持行驶在既定轨道的必然结果。

  纵览如今在各自赛道坐稳头部阵营的科技公司们的“发家史”,对于长期主义的执着亦不鲜见。

  在9年前的那场IT领袖峰会上,面对各方唱衰的马云以“如果我们不做云计算,将来会死掉”为阿里云定了调。之后阿里不仅不断加大对其投入,甚至在2009专门成立由阿里云技术架构支持阿里金融,以捆绑创业的方式强推阿里云。

  如今,阿里云已经成为与AWS、微软Azure并驾齐驱的云计算3A。又比如,那封由华为海思总裁何庭波发布的内部信中,如此写道:

  “多年前,还是云淡风轻的季节,公司做出了极限生存的假设,预计有一天,所有美国的先进芯片和技术将不可获得,而华为仍将持续为客户服务。为了这个以为永远不会发生的假设,数千海思儿女,走上了科技史上最为悲壮的长征,为公司的生存打造备胎。”

  凭着2004年便开始的大规模、长周期的投入,作为中国第一批芯片公司的华为海思成,不仅为华为终端奠定了基础,更在大盘不断下滑中实现逆势上升。

  从亚马逊到华为、阿里的经历不难看出,长期主义的本质不是专注长期地做同一件事,而是站在未来的角度排兵布阵,只有这样才能保证生态持续健康发展。

  02“清教徒式胜利”

  贝索斯曾发过这么一句“牢骚”:

  “作为企业家,意味着你要甘愿很长一段时间被人误解。”

  美团亦然,王兴以好奇心与学习思考能力著称,但不仅没有自己的独立办公室、出差住经济酒店,甚至连员工都被安置在长期被诟病“条件艰苦”的办公环境中。

  外界由此给王兴贴上“清教徒”的标签,但清教徒并不等于苦行僧。它更应该被看做信奉长期主义的前提下,摸索出的一套行为模式与管理文化。

  王兴曾说过“公司文化是创始人的投射和延伸,越初期越是如此”,清教徒特质也早已从王兴个人为起点,逐渐浸润到了美团的整个组织肌体中。

  被誉为“硅谷前传”的《清教徒的礼物》将美国商业文化与科技发明的底层动力归结为四大清教徒价值观:

  第一,建造人间天国的坚定信念;

  第二,喜欢亲力亲为的技师精神;

  第三,集体利益高于个人利益的道德观念;

  第四,善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。

  有趣的是,这恰好解释了美团多年来让人捉摸不透的战略与打法。

  “建造人间天国的坚定信念”指公司拥有的伟大使命,其价值在于得以有一个清晰地长期指针,不至于为了短期表现而动作走形。美团选择了“We help people eat better,live better(我们让大家吃得更好,活得更好)”。

  简单一句话,王兴想了一年。一方面要够宏大,撑起长期主义的空间,所以有了“Live better”,另一方面要够明确而具体,所以是目前离得最近的“Eat better”。

  没有边界不代表没有章法。美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文接受专访时曾表示,美团评估业务主要看三个逻辑:

  一是看业务和美团大战略之间的匹配度;匹配度越高,资源投入产出比就越高。

  二是看未来的想象空间;产业未来空间越大,美团投资的意愿就越大。

  三是看时间窗口;对于做业务来说,时间窗口非常重要。

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